資金調達コンサルタントの限界

「あなたの会社が資金調達できるようにします。」をうたい文句にして、資金調達を売りにするコンサルティング会社は、多くあります。

しかし
⇒資金調達を売り物にするコンサルティング会社の弱点は、その企業が赤字が出たり、債務超過となったりする場合など、苦境に陥った時に、資金調達ができなくなることです。

資金調達コンサルティング会社のイメージ

企業の業況がまずまずの時
通常の資金調達の可能性70%

資金調達コンサルティング会社によって

資金調達の可能性を80%へ

企業が赤字や債務超過に陥った時
通常の資金調達の可能性2%

資金調達コンサルティング会社よって

資金調達の可能性を5%へ

  • ◎中には、企業が赤字や債務超過に陥った時でも、資金調達の可能性を80%へ上げるコンサルタントもいますが、それは、決算書の偽造によって銀行を欺いて資金調達を行う、と考えて間違いないでしょう。
    コンサルタントでなく悪質融資ブローカーです。
  • ◎犯罪行為を犯さない、通常の資金調達コンサルタントは、赤字や債務超過に陥った企業で、資金調達を行うことは、95%(いやそれ以上)、無理なのです。

そもそも、赤字に陥った企業は

  • ○赤字を黒字にする対策を行うことが問題解決策。
  • ×赤字を埋めるために資金調達を行うことはなんの問題解決策でもありません。
  • ◎資金調達コンサルタントを、業績がまずまずの企業が、資金調達の可能性を高めるために、活用するのはよいでしょう。
  • ×しかし、赤字や債務超過の企業が、資金調達コンサルタントをあてにするのは無理があります。相談する相手が違うのです。

危機感のない経営者

私の会社には、日々、厳しい状況に陥っている中小企業の経営者が、ご相談にこられます。

私どもの相談員は、その企業の「ダメ」なところをどんどん突いていく、遠慮なしの面談相談を行うため、ほとんどの経営者は「このままではだめなんだ」という危機意識をいだかれます。

会社の立て直しをどうやって行うか、話し合います。

それを実行していくだけなのですが、危機意識が再び薄れてしまい、また基に戻ってしまうのです。

自分の会社を厳しい状況にしてしまったのは、経営者自身です。同じことをやっていては、ますます厳しい状況になってしまい、いずれ会社は破綻してしまいます。

⇒経営者が180度、変わらなければならないのです。

⇒まずは、経営者の変革です。それができなければ、立ち直ることはできせん!

状況は厳しいが誰も相談相手がいない・・・

資金繰りが厳しく、将来の展望が見えないのに、相談相手が誰もいないのであれば、経営者としてとても苦しいでしょう。ただそれでも、全く相談相手がいないわけではないでしょう。

相談相手には、次の人が考えられます。

  • 弁護士コンサルタント
  • 税理士(顧問税理士)・金融機関
  • 取引先
  • 家族・親族・知人
  • 役員や社員

1.

弁護士に相談すると、ありがちなのが「破産して楽になりましょう。」と、破産を勧められるパターンです。弁護士は、法律の専門家です。法律的にどうすればよいか考えてくれますが、ただ破産する前にやれることがいっぱいあるにも関わらず、一律的に破産を勧めがちなのが弁護士です。
自分の会社をなんとか立て直したい経営者にとって、弁護士はよき相談相手なのでしょうか・・・

2.税理士

ほとんどの中小企業には、顧問税理士がいます。顧問税理士は、自社の状況をよく知る立場にいます。そのため多くの経営者が、顧問税理士に相談します。
しかし、税理士は税金の専門家、会計の専門家であって、資金繰りの専門家でもなく、銀行対策の専門家でもなく、会社再生の専門家でもありません。
経営者が本当に相談したいことに対し、適切な答えを期待できるでしょうか。

3.金融機関

あなたの会社に融資をしてくれている銀行などの金融機関は、言うまでもなく、あなたの会社の利害関係者です。
なんとかしたいと相談すると、金融機関にとって最も損しない方法を、あたかもあなたの会社が良いように見せかけて、アドバイスしてきます。
裏では、金融機関が損しないように、考えています。はたして金融機関は、相談相手としてどうでしょうか?

4.取引先

あなたの会社の仕入先・外注先・販売先である取引先。取引先も、言うまでもなくあなたの会社の利害関係者です。特にその相談相手が仕入先や外注先であったら、売掛債権があなたの会社に対し存在するために、その仕入先・外注先が最も損しない方法を、考えるでしょう。
当たり前です。相手も商売ですから。
また、信用不安が起こりやすいのが、取引先からです。下手したら相談した取引先から、あなたの会社が厳しいといううわさを広められ、あなたの会社の信用不安が起こってしまいます。

5.コンサルタント

「コンサルタント」と言っても、専門分野はいろいろです。マーケティングに強いコンサルタント、人事に強いコンサルタント、財務に強いコンサルタント等です。なんでもコンサルタントに相談すればよい、というものではありません。まずはそのコンサルタントが、何に強いのかを見る必要があります。
資金繰りが厳しい中小企業であったら、資金繰りに強いコンサルタント、会社再生・事業再生に強いコンサルタントが、適した相談相手となります。

6.家族・親族・知人

家族・親族であれば、よほど仲の悪い相手でないかぎり、経営者であるあなたの相談に、親身になって答えてくれるでしょう。厳しい状況である今こそ、家族・親族の団結が必要です。
しかし、資金繰りが厳しい状況でどうやって問題を解決するか、その家族・親族は経験あるでしょうか?相談相手が知人であっても、同じことが言えます。

7.役員や社員

役員や社員は、自分の会社が倒産してしまったら収入がなくなることもあり、一緒になって問題解決を考えてくれるでしょう。
ただ、資金繰りが厳しい状況でどうやって問題を解決するか、その役員や社員に経験はあるでしょうか?
また、絶対に信頼できる人でないかぎり、自社が厳しい状況を他の社員に漏らし、そこから社内の士気が一気に下がることもあり、注意が必要です。

このように、厳しい状況に陥ってしまった経営者にとって、相談相手として考えられる人は多くあれど、一番相談すべき相手として考えると、どの相手も一長一短があります。

※私どもは企業再生コンサルタント会社であり、厳しい状況に陥った中小企業経営者から毎月多数の相談をお引き受けしておりますが、相談相手として良い、と思うのであれば、ご連絡ください。

企業再生・事業再生

建築会社再生の話なんですが、今までの借り入れが年商規模まで膨らみ、自力再建が困難になったケースです。

こうなると私的整理、法的整理(民事再生法等)を問わず、スポンサーが必要となってきます。

スポンサーには事業会社もあれば、再生ファンドもあります。
どちらにしても、金を出して貰うからには"口も出される"のは覚悟しなければなりません。

しかし、その事を理解できない経営者が少なくないのです。

  • ◎もちろん事情は様々でしょうが、そのような事態になったのは、少なからず社長の経営が間違っていたからであり、経営責任は取らなければなりません。
  • ◎それでも中小企業の場合「社長が居てこそ」的な意味合いから、経営者が続投することは珍しくありません。

それでも勘違いする社長が出てくるのです。

我々コンサルタントがスポンサー候補を探してきても、あれは嫌だ、これは嫌だ、と言い出す社長がいます。

本来なら自ら再生計画の陣頭指揮を執り、スポンサーにプレゼンし、頭を下げてお願いする立場にあるハズですし、そうすべきです。

しかも、こういう社長は事業再生計画書なんか見ちゃいません。経理が作った計画書を、我々と一緒に始めて見ているなんて、珍しくありません。

そういう会社の場合、スポンサー候補も次々と辞退してしまいます。
スポンサーは慈善団体ではありません、投資家なのです。

×そうなると幾ら優れた技術があり、優秀な社員が居ても「企業再生」は叶わないのです。
まずはスポンサーを必要とする事態にならないようにするのが大事です。
しかし、そのような事態になった場合、社長自らが変われないと、経営者の地位だけじゃなく、手塩に掛けた事業そのものを失います。

外部に経営的なアドバイスを求めることになった場合には、社長が「自分から変わる覚悟」をもって下さい。

銀行から聞かれたことのないことを聞かれた

中小企業経営者の方からご相談いただいていて、よく質問されるのが、
「融資を受けている銀行からこんなことを聞かれたんだけど、銀行は何を意図しているのか?」

例えば、今まで言われたことがないのに、次のようなことを銀行から言われた場合、

○最近の試算表を提出してほしい。

融資先の最近の業況チェックのために、銀行は融資先企業から、定期的に試算表の提出を受けてそれをチェックしようとします。
試算表を今まで提出していないのであれば、その方が珍しいことなのです。
融資を受けている銀行に対して、銀行から言われなくても試算表を出すと、銀行からの信頼は高まることでしょう。

○他銀行の借入明細を見せてほしい。

他行がどのように融資をしているのかを見ることは、銀行員にとっては基本中の基本と言えるぐらい、重要なことです。
他行は融資を絞ってきているのか、もしくは他行は積極的なのか。
他行が積極的に融資を出しているのならまだしも、融資を絞ってきているのなら、その企業の資金繰りは厳しい方向に向かい、要警戒、ということになります。
他行の借入明細はどうなのか、時系列で見てどうなのかは、銀行が融資先企業に、当たり前に聞くことなのです。

経営者としては「銀行は何を考えているのだろうか・・・」と、疑心暗鬼になってしまいがちですが、たいていの場合は、銀行が知っておくべき、当たり前のことを聞いているだけ、ということです。
不安に思わないで、正々堂々と答えましょう。

再生できる企業、再生できない企業の見分け方とは?

私が、資金繰りが厳しい中小企業経営者から「はたして私の会社、再生できるものでしょうか?」とよく相談されますが再生できる企業、再生できない企業の判断基準は

本業の事業自体で利益が出るかどうか、せめてトントンかどうか、です。

企業において、現金預金が外に出ていく原因は、大きく分けて次の2つです。

1.融資の返済    2.事業の赤字

融資の返済について

事業がトントンもしくは黒字の企業であれば、事業で稼ぐ利益以上の融資返済があれば、現金預金は毎月、減少していくことになります。
その場合、定期的に銀行から融資を受けて、現金預金の量を回復させなければなりません。

しかし業況の悪化などで銀行から融資が受けられない企業では、資金繰りはまわならないことになります。その場合、とるべき手段は銀行と交渉して融資の返済を毎月0円近くに抑えること、いわゆるリスケジュールを行う必要があります。

そして、融資の返済が0円近くになった企業は、融資の返済で現金預金が外に出ていくことはなくなります。
資金繰りがまわらない状態から、まわる状態への転換です。これは何より、経営者の心に余裕を持たせることになります。こうなれば、心に余裕を持つことができた経営者は経営改善に力を入れていくことができるでしょう。

事業の赤字について

一方、事業が赤字の企業。リスケジュールを行うことによって融資の返済で現金預金が外に出ていかなくなっても、事業の赤字で現金預金が外に出ていってしまえば、毎月、現金預金が減少していくことになります。

事業を見直し、黒字化、せめてトントンの状態にまでしなければなりません。

こう考えると、再生できる企業、再生できない企業の見分けかたは、現状、事業が黒字もしくはトントンであるかどうか、ということになります。

ここで気がつくのは、受けている融資の金額が大きいとか、融資の返済ができないとか、そういうことは、再生できる企業かどうかの判断基準には関係ない、ということです。

あくまで、事業が黒字もしくはトントンか。現状赤字であれば、改善努力によって事業がトントンまでもっていけるかどうか、です。

講演からわかること

講演後のアンケートでは次のようなご指摘をよくうけます。

「話の中でアー、エーが多い。」

⇒私はアー、エーでごまかすことが多かったので、意識して言わないようにしました。

「もっと具体的事例を盛り込んでほしい。」

⇒確かに、具体的事例を入れていかないと話に説得力がないので、講演の構成を考えるときに、ここで何を言おう、という具体的事例を用意しておいて、話を引きつけられるように心がけるようにしました。

「講演の中で、基本的なこと、当たり前のことを話していることが多いように感じる。」

⇒「私どものコンサルティングでは、経営における基本的なこと、例えば毎月試算表を作り数字を把握し経営に生かしていくことや、きちんと営業活動を行うこと、これら経営を行っていく上で当たり前にできなければならないことができていないところをできるようにしていくスタンスをとることが多いため、私自身が、講演において、その感覚で基本的な内容を中心に話してしまっている。」

「一方で、講演、特にお金を払ってまで講演を聞きにくる方は意識の高い方が多く、経営の基本は当然やっているので、もっと深い話を聞きたいのではないか。」

講演を聞きにくる方

しっかりした経営ができているため、資金繰りにおいても万全であり、外部のコンサルタントは特に必要としない。

ここから何が応用できるかというと、経営者として自分の会社を良く経営していくには、経営について高い意識をもって、自己流ではなく、本を読んだり講演に参加したりして勉強を積み重ねていくのと、勉強したことをすぐに実践していくべきではないか、そういった経営者の会社は、良い経営となりやすいのではないか、ということです。

経営者として重要なのは、投資→リターンという意識。

例えば3万円の講演があったら、それを「費用」と思わず「投資」として意識し、その3万円の何十倍、何百倍ものリターンをもたらすぞ、ということを思える経営者が、成功するのではないでしょうか。

ビジネス書出版の注意点

ビジネス書はそのテーマに応じて温度差はあるものの、日常のビジネスシーンで起こりうることに焦点を当て、そのソリューションを記しています。

一冊の本で扱える問題と示しうる解決策には限りがあります。一方、発生する問題は千差万別、解決策はケースバイケース。

しかし、一般に日常発生する問題のほとんどは限られたケースで占められます。したがって、この限られたケースに対する解決策さえ示されていれば、日常のビジネスには十分役立つことになります。

もし発生件数の90%が10種類のテーマでしかなく、残り10%の中に90種類のテーマがあったとしたら、ビジネス書が扱うテーマは初めの10だけです。残りの90テーマはより高度な専門書の分野になります。

したがって

×めったに起こらない問題を念頭に置き、議論を複雑にしたり語尾に懐疑を滲ませたりすることは、却って読者の理解を妨げ実用に適さないものとなりビジネス書としては扱いかねます。

問題を明確に設定し解決策をきっちりと言い切ることが、ビジネス書には特に重要なポイントなのです。

言い切るためには

断定することには大なり小なりリスクがつきまといます。といって逃げてばかりでは読者も聴衆もつかめません。言い切る覚悟が必要です。

言い切るためには

⇒「やったことがないことについて意見を言うのは心もとない。だからやったことのあることだけを話すことにした。講演のときは自分の体験を基に話す。

「聞いている人にとって自分の体験が参考になるかどうかはわからないが、自分としては根拠のあることなので言い切るだけの自信はある。

他所の会社に行ったときは、状況が違うわけだから自分の経験がどこまで通用するか見通しがつかず一層不安だ。

しかし、同じ人間のやること、それぞれの局面では大きな違いはない。自分にも似たような体験はなかったか、思い出してみれば必ずどこかで似たようなことがあった。それが根拠になる。まったく経験のないことならわかりませんといえばいい。

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