中小企業の「見える化」

見える化で組織は活性化し、業績も上がる。

経営理念ビジョン

見える化
⇒会社の「社会的存在価値」「目的」「会社の未来像」

方法

  • 社員全員に見えるように掲示。
  • 全員が共通認識、理解するために研修会、会議、朝礼などでトップ自らの熱き想いを語り入魂する。

目標方針

見える化
自分達で作成した年間、月、週、日の目標

方法
部門別、拠点別に掲示。

結果・成果

見える化
「プロセス」と「成果」失敗した場合の「原因」と「改善」

方法

  • 年間目標に対して、月、週、日の進捗状況を掲示。
  • 部門・担当者の「結果」「成果」を明確にする。

管理・間接部門(事務現場)の5Sとは?

トータル改善を図る!

5S(整理、整頓、清掃、清潔、躾)は多くの企業で実施されているが、『事務所も事務という現場=事務現場』であるということを認識し、生産現場だけでなく、管理・間接部門も含めたトータル改善を図ることを心掛ける。

1.不要品基準と事務用品管理基準を決めた上での整理・整頓

(1)整理 事務現場においては、不要品基準を作成し、それに沿ってムダなモノをすべて撤去する。事務用品は個人持ち(個人で何を何本持つか)、係持ち、事務所持ちなどの管理基準を作成し、それ以上の事務用品はすべて撤去する。
これにより100万以上の事務用品のリサイクルが できた企業もある。

(2)整頓 整理の後は、ムダでないモノ、利益の生み出すモノだけについて整頓を行う。
整頓についてはワンベスト原則に基づき実施する。

ワンベスト原則とは、業務の高密度化、効率化を実現するために、各種の業務を"ワン"すなわち、1時間、1枚、1回、1本、1場所等で遂行できるようにすることであり、これにより時間の節約、スペースの節約、経費節約、労働時間の節約が図れる。

2.書類整理と仕掛書類の管理

事務現場の5Sの最大のポイントは、仕事の書類の属人化をなくすために、書類の見える化と共有化を図ることである。そのためには、書類整理と机の中にある書類を全部出して共有ファイルにする。書類整理においては、書類の保管・保存・廃棄基準と即廃棄基準を設けて、約40%削減を目標とする。

仕掛書類は誰でも見えるように、処理前、処理中、対応待ち、処理済というように仕掛状態別に区分して、ボックスに入れて保管する。本人と管理者が一緒になって仕掛書類の削減に努めるのである。生産現場においては、仕掛在庫の削減に努めているケースがあるが、事務現場も一緒である。

4大経営資源+2つの経営資源とは?

4大経営資源⇒人・モノ・カネ・情報

2大強化ポイント⇒ブランド・社風

ブランド
「しっかりした企業」「約束を守る会社」「元気な会社」「官僚的な雰囲気」など、取引先を見渡せば何らかの印象や感想が出てくるものである。そのおぼろげな感覚が、企業に対して感じるブランドイメージ。

社風
業績が悪化している会社は「暗い」「約束を守らない」「お互いの信頼関係が低い」といった悪い点が会社の文化=社風となってしまっていることが多い。

人を育てる

部下に答えばかりを与えてはいけない。上司が自分の期待する、欲しい答えばかりを先に用意し、それを部下に強要していると、部下は伸びない。

大事なのは、部下にまず自分の頭で考えさせて答えを出すように仕向け、上司に報告・相談しながら行動させてみることだ。あらぬ方向へ部下が進みそうになれば、適宜、軌道修正すればよい。

人を育てるということは、人が自ずと育つ環境、土壌、仕掛けをつくって あげることである。

経営品質向上活動の3つの重要な考え方

考え方の共有

改善・革新活動において様々な方法・手法があるが、その「使い方」を共有するのではなく、「考え方」を組織の中で共有していくことが大前提となる。
「考え方」を共有するということは、目的・目標を達成するために、方法・進め方の選択、進捗状況と結果の検証を、しっかりと時間をかけて話し合いの中で共有していくことである。これにより組織としての「考え方の共有」が促進される。

振り返りと気づき

問題・プロセスの改善だけではなく、その問題を引き起こしている組織の「規範」や、考え方の根本を変えていくことを目的としている。 目指すべき方向の確認と、現状否定から新しい気づきと、成長の糧を生み出すことを重視することが必要になってくる。

話し合いとその風土

新たな気づきで明らかになった課題・問題を上層部だけではなく、全ての社員と共有することで、改めて組織の問題・課題の本質が明らかになる。この「話し合い」ができる風土を定着させることが組織全体の革新に繋がる。

バランス・スコアカードとは?

バランス・スコアカードとは

BSC(バランス・スコアカード)は1992年に、ハーバードのロバート・S・キャプラン教授、デビット・P・ノートンによって開発された。

当初は、単なる多面的な業績評価の為のものだったが、その後"戦略"そのものをマネジメントするものとなり、さらに組織変革のフレームワークとして活用するようになってきた。(日本には8年前の1997年翻訳出版)

BSCは財務指標項目だけでなく、非財務指標項目もマネジメントする。 すなわち業績を良くするためには、『顧客の視点』での要件項目、『プロセス』の要件項目、『人に関する』要件項目を明確にし、評価基準・目標を設定し、過去の成果である業績を実現させるために、日常どのような活動をすれば良いかを明らかにし、実行徹底させようとする。(プロセスマネジメント)

なぜバランス・スコアカードなのか

  • 本社・支店・営業所の従業員の50%以上が、組織のビジョンを明確に理解していますか?
  • ビジョン、中期経営計画、支店・営業所の営業計画、個人の目標は整合性を持って繋がっていますか?(従業員は一人一人、自分の行動がどのように会社全体の業績に貢献することになるのか理解していますか?)
  • 本社・支店・営業所それぞれの業務が、どのように関連しあって『業績を上げる仕組み』を作り上げているか理解していますか?
  • 従業員は一人一人、自分が『何を』『どこまで』『頑張る』必要があるのか理解して行動していますか?
  • 達成すべきことの優先順位について、経営陣と本社・支店・営業所共通の認識がありますか?6.経営陣・支店長・営業所長は、目の前の業績と、長期的な業績のバランスを考慮して各自の責任部署を運営していまか?
  • 経営陣・支店長・営業所長は、目の前の業績と、長期的な業績のバランスを考慮して各自の責任部署を運営していますか?
  • 全社一丸となって共通のことを考え、そこで考え出された知恵・ノウハウを共有する仕組みが存在していますか?
  • 社内には上記のことを議論するための共通言語が存在しますか?

業績の因果関係

業績(業績の視点)の前に


お客様からの支持や満足(お客様の視点)の前に

業務のやり方を根本的に変革(業務の視点)の前に

従業員の士気を鼓舞し持てる能力を充分に発揮(人材と組織の視点)

業績を伸ばす3つのポイント

1.マーケティングを活用した営業展開

マーケティングを活用するということは、市場動向・商品・顧客ニーズの3つの側面から、今売れるモノは何かをつかみ取ることである。 ある商品が売れることで付帯商品のニーズが増える、商品以上に付随する特定サービスが求められているなど、市場からの情報を早くかつ的確に収集・分析し、本質を見極めた営業展開が最も必要とされている。そのため、これまでの顧客・商品に固執することなく、なおかつ既成概念を打ち払う必要がある。

2.営業プロセス管理の徹底

営業プロセス管理とは、まず営業活動を「ターゲット先の選定→アプローチ→ヒアリング→企画・見積書提出→プレゼンテーション→クロージング→受注→目標達成」の各プロセスに分割する。そして目標を達成するためのプロセスを重点的に改善するということである。 また「できたのか」「できていないのか」その情報を共有化することでより効率を上げることができる。

3.社内の意思統一

業績を伸ばしている企業には明確なビジョンがあり、末端の社員まで浸透している。いくら優秀な社員が多数在籍している企業でも、ビジョン達成のために進むべきベクトルを合わせている企業には到底かなわない。成長するスピードが違うのである。

目的をつかめば、「問題」も「要らないもの」も見えてくる。

シンプルイズベスト

  • 仕事ができる人とは、物事をシンプルにとらえられる人、絡み合った問題を単純明快に整理できる人のことをいう。一見、複雑怪奇に見える問題でも、根っこの部分、すなわち事の本質を覆い隠しているベールを1枚づつはがしていけば、解決の糸口はちゃんと見えてくるものだ。
  • 仕事ができない人は、何事につけ、物事を複雑にしたがる癖がある。

目的をつかむ

  • 仕事ができる人とできない人の最も大きな差は何か?それは、その仕事の目的を理解しているか、否かである。

問題解決

  • 目的を成し遂げるための「手段」ばかりに気をとられ、何のためにそれをするのか、肝心の目的そのものを見失っていると、いつまでたってもピンボケの仕事しかできない。仕事の問題解決、効率向上の第一ボタンは、その仕事の「目的把握」と言ってよい。
  • 今やっていること、これからやろうとすることを、目的に照らし合わせてみる。そして、目的にそぐわないものがあれば、それが「問題」であり、「不要」であることが分かる。

販売戦略構築を推進の7つのステップ

  1. 顧客を知る
    既存ユーザーを中心に、商品購入の決め手や他社の商品・営業担当との比較結果を調査。また、営業メンバーがホテル・旅館の経営者の目線で会話ができるようホテル・旅館業界の勉強を実施した。
  2. ライバル調査
    現場でぶつかっているライバル企業をリストアップし、商品・価格・サービス・営業方法・企業規模などを比較した。
  3. 自社の強みの深堀り
    顧客の声やライバル比較から自社の強みがどこにあるのかを徹底的に分析した。
  4. ターゲットの絞り込み
    全国のホテル・旅館の中でも、自社の強みを発揮できるターゲットを業態、部屋数、エリア、価格帯、経営者特徴などから絞り込み、ターゲットリストを作成した。
  5. 営業プロセスの細分化と定量化
    今までの営業プロセスを細分化(DM・電話コール・飛込み・キーマン面談・デモ・クロージング等)・定量化(DM反応率・飛込み対キーマン面談件数・デモ対決定件数 等)し、モデルとなる営業プロセスを確立、各営業メンバーがプロセス目標を設定した。
  6. アプローチ方法の統一
    営業プロセスの中で最も困難である初回アプローチについては、自社の強みを活かしたアプローチツール・アプローチトーク・受付突破トーク・応酬話法を構築・統一して、営業メンバー全員が同じように出来るまで徹底した。
  7. 決めたことは必ず実行
    統括リーダーがリーダーシップを発揮して、決めたことは必ず実行する体質を根付かせていった。例えば、今日の飛び込み目標件数が30件で20時に部下から28件と電話連絡が入ると、今から2件回れ!と指示できる強い気持ちをリーダーが持ち、部下もリーダーの期待に応えていった。

★販売低迷期においても、的確な現状認識による販売戦略の構築と戦略を推進するためのリーダーシップとチームワークがあれば現状を打破できるというモデル事例である。

トップ企業に上り詰めたキーワード

  1. 参入障壁
    コストパフォーマンスと品質が、高く厚い参入障壁となっている。
    シェアを獲得しながら、コストを抑える姿勢を崩さない点も、顧客から非常に高い評価を得ている。
  2. 情報提供力
    圧倒的シェアの確保と全国展開は、情報収集力の強さにつながる。各営業担当者は地域別の成功事例やトピックを日常活動の中で事例紹介している。
    単にシートカバーの交換だけを行うのではなく、情報提供を行うことで付加価値をさらに高め、顧客から尊ばれる存在となっている。
  3. 着眼点と発想の転換
    シートカバーを販売せず、リース形態にしてアフターサービスを重視するという発想に転換した。これが結果的に顧客との密着度を高めたのである。「カバーは汚れたら取り替える」という原点を見失わなかったことも大きい。
  4. キーワード
    「お客さまの真のニーズ」「自社製品の生み出す価値」

    経営の流れをつくる!

    異なった年齢、価値観、意欲を持つ社員に対して一体感をもたせ、会社に対する帰属意識を高めるためには、「共通体験」が良い。会社全体で取り組んでいること、影響を及ぼしていることが社員の帰属意識を高めさせる要因となる。

    自社の過去の流れ(歴史)と将来の流れ(ビジョン)を明らかにし、社員全員に意識させること。

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