経営戦略

活きた事業計画書をつくる３つの視点 事業計画書は戦略の設計図である。そこには経営者の「意志」がなくてはならない。あるいは、目標に確実に辿り着く具体的な道筋が描かれてなくてはならない。 ～未来を照らす事業計画をつくるための３つの視点を考える。～ １．社会性～顧客の視点 まずは会社の軸をしっかりと定める。「わが社の存在価値...

使えないマニュアル・使わないマニュアル マニュアルの存在価値は、『標準化・平準化』のためのひとつのツールである。 使えない、使わないマニュアルは意味を成さない。では、何が良くないのだろうか。 １．視線が高い マニュアルを使う側の社員の皆さんに伺うと、『わかりにくく、実際の業務とズレを感じる』という声が大半である。換言す...

経営者は原点を語れ Ｂ社研修会の目的を聞くと、親会社の役員が子会社のトップに就くとのことで、親会社からのしばりや圧力がかかるのではないかと幹部が危惧しており、この機会に経営スタンスを"はっきり、すっきり"させたいとの意向であった。 研修会でＢ社社長は「親会社の中長期戦略には１００％準拠するが、親会社とはいえ特別扱いや偏...

課題先送りの体質になっていないか？ "攻めは奇手あり、守りに王道あり"という言葉からもわかるとおり、不況期こそ原理原則に立ち返る時である。ぜひ自社の経営を振り返っていただきたい。 粗利益（限界利益）が低い→取扱商品に問題がないか？ 粗利益は高いが営業利益が低い→マネジメント・生産性に問題がないか？ 損益分岐点は高くない...

経営者は原点を語れ Ｂ社研修会の目的を聞くと、親会社の役員が子会社のトップに就くとのことで、親会社からのしばりや圧力がかかるのではないかと幹部が危惧しており、この機会に経営スタンスを"はっきり、すっきり"させたいとの意向であった。 研修会でＢ社社長は「親会社の中長期戦略には１００％準拠するが、親会社とはいえ特別扱いや偏...

振り返り・検討・整理のポイント 事業領域 業績革新の着眼点⇒現在の事業領域自体が成長性・収益性を上げられる業界であるのかを検討し、事業領域のシフト・周辺領域への拡大・撤退の判断をする。 マーケット 業績革新の着眼点⇒標的ターゲットは明確か。また、そのターゲッティングの取り方は間違っていないか。自社が提供する付加価値を認...

リーダーたるもの、前を見よ 人は変化できないことが赤字の原因とわかっていても、同じことを繰り返しているのである。 ある会社では３年間赤字続きで、このままのやり方・行動ではだめだとわかっているのに、今までと同じマーケット、同じ顧客、同じ商品、同じ行動、同じ提案をしている。 原因 「どうせ何を言っても社長（上司）は聞いてく...

リーダーシップの取れない幹部に未来はない？ ＜事例：年商約６８億円、社員数約１１０人の卸売業Ａ社＞ Ｂ部長が就任した事業部は大赤字であり、部下全員が目標から逃げ、モチチベーションが低下していた。また会社のお荷物的な事業部であり、社長ですら「Ｂ部長でダメなら撤退しようか」と考えている状態であった。Ｂ部長は現状を把握するた...

業績先行システム 近年、「業績先行管理システム」導入の支援協力に携わることが増えてきた。先行管理とは、正確に先を読み、早く手を打つことである。先行管理の考えが定着した企業は強い。業種により異なるが、３カ月、６カ月、１２カ月先の目標に対する差額を明確にすることで、ライバルより先に対策を打つことができるからである。 成功さ...

幹部は自身の役割を認識すること 事業部経営に携わる会社の幹部の心構え 幹部が重視すべき「全体最適」である全社方針より、枝葉である部門の状況を優先した「部分最適」では社長の方針が末端まで伝わらない。 仕事の不満やグチを言い合う一般社員と同じレベルであってはならない。「プレーヤー」でなく「マネージャー」である。 リーダーは...