事業戦略のためのヒント

2019年2月5日 2019年2月14日

Contents

1 活きた事業計画書をつくる３つの視点
2 事業戦略は選択と集中である
3 明確な方針を打ち出す能力とは？
4 基本と成長の４Ｃとは？
5 プロジェクト成功の秘訣
6 企業体質改善の着眼点　３現・３即・３徹
7 企業体質を転換する５力とは？

活きた事業計画書をつくる３つの視点

事業計画書は戦略の設計図である。そこには経営者の「意志」がなくてはならない。あるいは、目標に確実に辿り着く具体的な道筋が描かれてなくてはならない。

～未来を照らす事業計画をつくるための３つの視点を考える。～

１．社会性～顧客の視点

まずは会社の軸をしっかりと定める。「わが社の存在価値」は何か？事業計画は数字の羅列であってはならない。数字は手段。その先の「生きる目的」がなければ、計画は無機質である。わが社は誰にどんな価値を提供する会社なのか？
スターバックスはコーヒーを通じて「サードプレイス（第３の場所）」を提供する。そのコンセプトはライバル他社と一線を画した価値を生み、従業員も活き活きと働き、顧客から愛され、社員からも愛される会社になろう。

２．戦略性～経営者の視点

社員がやる気になるために、計画はチャレンジングでなければならない。
先行きが見えない経営環境にあっては、現状の延長線上で考えると現状維持が精一杯となる。そこからは小手先の対策しか出てこない。
まず、「あるべき姿」を描こう。それから逆算して何をすべきか考える。現状とのギャップが戦略テーマであり、そこに抜本改革の知恵が眠っている。ユニクロを経営するファーストリテイリングは５兆円企業を目指している。戦略経営の極みと言えよう。

３．蓋然性～金融機関の視点

どんなに崇高なコンセプトを掲げても、いかにチャレンジングな戦略を描いても、「画に描いた餅」では意味がない。金融機関の視点で確実な策を講じることも重要。売上アップは「相手ある」の話なので、蓋然性は低い。社内でできるコストダウンの着眼が必要である。

事業戦略は選択と集中である

運送会社のＭ社は、事業を「選択」し、「集中」させて好業績を残している。

１．専用車輌への切り替え

従来の万能トラックではなく、重い・長いに特化した車輌への切り替えを図り、専門技術・ノウハウを構築。経験を積むことで荷物の特性を熟知し、さらなる運送品質を高めている。

２．コスト価値をかえる車輌の導入

通常、荷物を運ぶシャーシ（車輌）は20ｔであるが、Ｍ社は大重量の30ｔシャーシを導入した。80ｔの資材であれば20ｔシャーシ４台が必要であるが、３台で可能となった。１台あたりの単価はあがるが、使用台数を減らすことができたのである。顧客視点で考えれば安全でコストをかけたくないものである。だからこそ１台あたりの単価はあがっても、トータルではコストダウンになる。
"ｔあたりいくら"が取引の常識である業界において、顧客のコストダウンに貢献している。

３．営業プロジェクトの立ち上げ

自社の品質体制、エコへの取組みなど、他社とどう違うかの資料を作成し、新たな顧客開拓に閉鎖的な業界の中で営業機能を強化した。

事業戦略は、Ｔ（テクノロジー：固有技術）×Ｍ（マーケット）である。自社が誇る技術（商品・ノウハウ）をどのマーケット（市場）にぶつけるかである。だからこそ、自社の誇れるものを集中して磨き上げ、どのマーケットを選択するかを見極める「選択」と「集中」が必要なのである。

明確な方針を打ち出す能力とは？

人間、なかなか「捨てる」ことはできない。企業を経営しているのなら、この売上も欲しいし、あの売上も欲しい。今回のケースなら、客数も増やしたいし、客単価も増やしたい。

「二兎追う者は一兎をも得ず」という。戦略の要諦で言えば、「選択と集中」が大切だ。集中しなければ、どちらへも十分に前進することができない。

マクドナルドの場合、「客数を増やす」という方針の下、「100円メニューの拡充」、「朝食や昼食後向けの新商品発売」、「コーヒー券の無料配布」といった具体策を打ち出している。
「客数を増やす」という方針に集中するから、そのための「あの手この手」が充実する。ここまでやるか、というくらいにやれば、たいていのことなら成果は上がる。

明確な方針を打ち出し、「選択と集中」を実現するには？
「選択肢」を挙げる必要がある。

単純に「売上を増やす」ではなく、「顧客数を増やす」か「客単価を増やす」に分解することができなくてはならない。
施策を打ち出すには、「顧客数を増やす」ための要素を分解し、挙げていく。その中で効果の高そうなものから順に選び、実行していく。

そう考えると、「明確な方針を打ち出す能力」というものがあるとすれば、それは、本質を見極めたうえで成果を上げる要因を分析し、列挙し、評価する能力にほかならない。

基本と成長の４Ｃとは？

業務革新は
「絶えず『顧客の視点』から経営をチェックする機能が、自社に組み込まれているか」が出発点

各社はいろいろな業務革新　に取り組んでいるが、トップの意思の中心は自社の業務改善であり、顧客視点での業務革新に至っていない事例が多く見受けられる。

流通業を例に業務革新２つの視点

１．基本条件からの視点：基本の４Ｃ
中堅マネジメント層が取り組むべき重点課題

（流通業界で戦う中、有無を言わさず備えていなければならない条件）

クリンリネス：Cleanliness
お客さまを清潔な店舗で迎える体制になっているか。
（お客さまは清潔かどうかを絶えず相対比較で判断する）
コンビニエンス：Convenience
お客さまから見て買いやすい品揃え、売り場になっているか。
カスタマーサービス：Customer　Service
感じの良い接客ができているか。
コンフォータブル：Comfortable

（１）～（３）の実践と、音楽や空調などの環境提案により、お客さまが心地よく買い物ができる環境をつくっているか。

２．成長条件からの視点：成長の４Ｃ
「成長の４Ｃ」はトップマネジメント層が取り組むべき重点課題

コラボレーション：Collaboration
取引から「取組」への仕組みができているか。
コントロール：Control
マネジメント体制の確立ができているか。
キャビネット：Cabinet
マネジメントメンバーの育成は明確になっているか。
キャッシュフロー：Cash　Flow
指標経営の確立ができているか。

経営革新の最重要テーマは「顧客視点での業務革新」と言えるのではないだろうか。

プロジェクト成功の秘訣

ノーベル経済学賞を受賞した故ハーバート・サイモン教授が「計画のグレシャムの法則」なるものを著書の中で提唱し、プロジェクトに取り組む組織へ興味深いアドバイスを与えている。いわく「ルーティンワークは、ノンルーティンワークを駆逐する」。

ルーティンワーク⇒
日常業務や通常業務を意味し、毎月あるいは毎日反復して行われる業務

ノンルーティンワーク⇒
非日常業務・非通常業務を意味する。すなわち、プロジェクトタスクやクリエイティブワークのこと

プロジェクトの遂行やクリエイティブな業務といった仕事が、企業の成長や革新にとって最も重要な要件であるにもかかわらず、担当者が日常業務に忙殺されて計画通りに進捗しなかったり、クオリティーが低下したりすることはよくあることだ。
そこで、プロジェクトを成功させている組織に共通する姿勢と取り組みを、以下に列挙する。参考にされたい。

プロジェクトを成功させる姿勢と取り組み

トップのプロジェクトに対する強靭な意志力
プロジェクトの具体的目的・目標の設定
プロジェクトリーダーの権限の明確化
メンバーのプロジェクトへの専業体制
通常の評価制度とは一線を画したプロジェクトメンバーへの評価基準の設定
プロジェクト終了後のメンバーへのキャリア保証

企業体質改善の着眼点　３現・３即・３徹

改善・改革の心構えとして「３現・３即・３徹」という言葉がある。この意味は次の通り。

３現・・・現場・現実・現物

何かを変えたい！」と思ったら現状を知る必要がある。その時は、現場に出向き、現状の姿を捉え、具体的な事象を見て聞いてまとめるのである。そして全員が納得するまで原因をしっかり追求し、改善策を立てることが重要である。
そこまでして初めて３現が実行できたといえる。

３即・・・即時・即座・即応

「何か異常が起こった！」時には、すぐにその場で対応する癖をつけるべきである。異常だけでなく、「沢山の仕事をこなす時」もそうである。
すぐにその場で処理し、決して仕事を溜め込んではいけない。毎日コツコツと処理していけばほとんどこなすことができる。

３徹・・・徹頭・徹尾・徹底

「３現・３即・３徹」を普段の仕事の中で意識し、実行したいものである。

「あきらめようかな?」と思ったら、徹頭・徹尾・徹底を自問自答していただきたい。これは「最初から最後まで徹底的にやりぬく！」、「とにかくやり通す！」という意味である。この迫力を常に抱いた前向きな人材が実に少ない。そのような人材を育て上げた企業は活き活きしていて風土も良い。また平均年齢が高くても活力があり、不況でもめげない強さがある。