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日系企業から学ぶ製造現場
上海にある日系企業２社の製造現場の現地法人の代表者が口をそろえて言うには。
- 個人主義的色合いが強く、日本におけるＱＣサークルやＯＪＴは機能しにくい
- 判断・決断を下せない役職者は蔑視される
日本の製造現場が学ぶべきポイント
(1)現場教育とチームワークこそ、国内製造業の強み
製造に携わる社員個々が行なう作業のレベルや力量・スキルには、さほど大きな差はないと思う。ただ、技能習熟にかかるスピードや、組織レベルの改善は国内製造業のほうが優れているという印象を受けた。この優位性がなくなれば、中国の人件費上昇が進むとはいえ、製造業が国内にしがみつく理由はますますなくなってしまう。
また組織レベルの改善は、国内の中堅製造業といえども、幹部自身に問題意識・改善意識がなければ、チームワークも発揮のしようがない。是非、この点を心にとどめていただきたい。
(2)わからないことを決めるのが判断力・決断力
日本には自分に委ねられた判断を、上司に投げて責任回避する傾向がある。前述したように２人の総経理は、その点を違いとして指摘された。背景には国民性の違いに加え、「報告・連絡・相談」に対する重要度の違いもあるのではないかと推察する。
幹部としてあるべき姿
問題意識・改善意識を高め、現状認識力・情報収集力を養い、製造現場をより活気あるものにする。
住宅建設会社・工務店の業績アップ・会社再生
今こそパートナーシップを
今後、新設住宅の着工が増え続ける可能性は低いです。何せ日本は、人口は減少し、高齢化が進んでゆくわけですから。そのようなマーケット環境の中、生き延びる術として、その地域のパートナーシップを考えてみては如何でしょうか。
簡単に言うと「不動産」＋「設計事務所」＋「工務店」の組み合わせ。
単に"売れれば良い"ということではなく、その地域の"まちづくり"を意識して、地元の事業者が連携するのは、その地域に住むユーザー にアピールする絶好の機会だと思います。
なんとなく家を建ててきた工務店も、これからは「設計・施工」のうたい文句がアダになりませんか？
建築士の先生も「独りよがりの設計」では食べてゆくのが大変では？
不動産屋さんも、単に「土地」だけじゃなく、付加価値が必要では？
みなさんの「強み」「弱み」を生かし、補いながら、ひとつの事業を進めてみてはどうでしょう。 その地域の活性化、発展につながる事業は、社会的な意義もあり、そのような社会貢献的事業をおこなっている企業こそ、永続が可能な 企業となるような気がします。
工場改善のポイント。５Ｓ・ムダ取りによる生産性改善
多くの工場を見る中で、改善が進まない工場に共通する課題には以下のようなものである。
- ５Ｓ（整理・整頓・清掃・清潔・しつけ）が定着できない
- 高い目標設定と挑戦（改善）をしていない
- 発注（指示）のあった量を作る意識が強く、時間生産性・リードタイムへのこだわりが乏しい
- 在庫・仕掛品の削減対策が弱い
- 工場と営業の連携が悪く、製販調整機能が弱い
工場管理の基本である５Ｓとは、何のために行うのか？
最大の目的は"ムダの排除"にある。なぜ５Ｓを徹底するとムダ削減が図れるのか？
それは付加価値を生まない作業（歩く・探す・運ぶ・作り過ぎる・手直しする・不良を作るなど）を大きく減らすことができるからである。付加価値を生む作業とは、材料そのものに加工をしている瞬間のみであり、それ以外は必要ではあるがム ダな作業と定義できる。
また５Ｓにおける整頓（３Ｔ：定置化・定量化、定表示）を進めると、人の動きのムダ、物の停滞・運搬のムダが見えてくる。このムダを排除するのが改善の極意であり、リードタイム短縮、生産性向上へとつながる。
さまざまな改善委員会を立ち上げている会社があるが、基本である５Ｓを定着させることを最優先にしたほうが、改善成果がはるかに大きい。
生産現場における改善の基本的な進め方
- 不用品の移動・処分
- 道具類の定置化と置場表示
- 消耗品・材料在庫の定置・定量化と表示
- 仕掛品・製品在庫の定置・定量化、作業の流れ・物の流れの見える化
- 汚れの発生源対策
- 機械設備の点検・メンテナンス計画作成と実行
これらは全て５Ｓの実行課題であり、実行する中でムダ取り（仕掛品削減・リードタイム短縮）を行っていくのである。工場管理の基本に戻り、５Ｓの定着を一番の実行課題としていただきたい。
心の在り方を変えよう
結果が変わって自分が変わるというのは有り得ないのです。
自分が変わるから結果が変わる。
自分と結果のベクトルは、常に、「自分⇒結果」なのです。
結果を変えたければ、まずは自分が変わらなければならないということです。
自分が変わるためには、心の在り方を変える必要があります。
心の在り方は決断に影響を及ぼします。
決断は行動に影響を及ぼします。
行動は成功の度合いに影響を及ぼします。
つまり、心の在り方を変えれば、決断が変わり、決断が変われば、行動が変わります。
そして、行動が変われば、人生が変化するのです。
心の在り方が正しければ、必ず成功を収めることができるのです！
いかに分類の切り口をみつけるか？
小田急百貨店では、「重要度などに応じて売り場を３つに分類」するという。具体的には、自主編集売り場、一般的なブランド等の売り場、それらの中間的な売り場、の３つとなる。
そして、自主編集売り場については正社員が、一般的なブランドについてはアパレルの派遣社員が、中間はそれらの混在となる。人件費の高い正社員は、最も利益率の高い売り場に集中させている。
ビジネス戦略では
原則として、資源を「強み」に集中させることで、最大のリターンを得ることを狙う。
同じ量の資源を「弱み」分野に投入しても、得られるリターンは相対的に小さいと考えられるから。
ごく当然の選択のようには見えるが、この戦略的意思決定を支える前提は、資源を投入する対象を的確に「分類」することだ。分類がしっかりと出来さえすれば、どのように資源を配分するかについては、教科書通りに行なえばよい。
分類のヒントは？
「利益率」を見ていくことだ。利益率に明らかな差がつくような切り分け方をみつければ、それが分類の切り口になる。
戦略の教科書は、資源配分にメリハリをつけろと教えるが、分類が既になされていることが前提で書かれている。理論を役立てるなら、まずは分類の切り口をしっかりとみつけることから始めなければならない。
仕事のインフルエンスを考える
企業が店舗数の拡大や、システムの増強、ホテルの増築など、競争力や収益の向上を目指して取り組みを行う。しかし、何かを変えれば必ず、別の場所に影響（副作用）が出る。
副作用のないよう、仕事を進める上で、常に３つのことを考えよう！
「プロセス（手順・方法）」
「プロダクト（目指す成果）」
「インフルエンス（影響）」
どうやってやるか、どのような成果を目指すのかを頭に描き、必死になって仕事に取り組んだものの、結果として、周囲に大迷惑をかけてしまうといったことがあるのだ。
何をすれば、何が起こるか。それを考えることこそ、戦略発想の根本だ。それをどれだけイメージし、不具合の発生を事前に予防できるか。
視野の範囲の広さが求められる。
