"戦略"と"経営"が分かる経営幹部を育成せよ

戦略にコミットしながら実行推進

「企業経営を進めて行く上で最も大切なこと⇒人材育成を継続して行うこと

現在のような経済環境下で優先的に育成をしていかなければならないのは"戦略"と"経営"が分かる次世代経営幹部である。「組織は戦略に従う」の言葉通り、戦略構築ができ、その戦略にコミットしながら実行推進していく必要がある。

  1. 戦略(中期ビジョン)構築プロジェクトを発足させる
  2. プロジェクトメンバーで定期的に事業戦略・経営戦略策定を行う
  3. トップのフォローの下、策定した事業戦略・経営戦略推進を行う

戦略構築の着眼ポイント
◎事業別の現状認識と存在価値の明確化
◎組織戦略の構築・収益構造のイノベーション
これらに経営管理システムの再構築をしていけば良い。

戦略"と"経営"が分かる次世代経営幹部を育成していくためには
自社のビジョンを具体的に設計することに関与させ、次世代経営幹部メンバーで構築した自社のビジョンを実行具体策まで落とし込み、スケジュール化して推進していくことである。

勿論、トップのフォローが必要ではあるが、経営管理システムを条件として整備しておくことで、経営の舵取りができるようになることと、問題点・課題を早期に発見することができる。

いずれにしても、次世代経営幹部の育成をしていくには、経営に積極的に関わらせる取組みを起こさなければ、成果は上がらない。

セールスの決め手は人材強化

企業経営の成否は究極的に人材の出来、不出来にかかっている。

特に重要なのは⇒顧客に一番近い立場で「価値の提案」を行う、営業スタッフの能力である。

駆け出しのC級セールスの場合
一生懸命さは買えるが、商品説明が不十分で「お願いします」「いかがでしょう」を連発する。まさに「お願いセールス」「御用聞きセールス」の典型であり、商談成立の可能性は低い。

ベテランのB級セールスの場合
長い付き合いの得意先に出向き、「今度出た新商品です。置かせて下さい。損はさせませんから」と問答無用に顧客の店舗に置かせる。いわゆる「押し込みセールス」であり、やがては返品になるかもしれない。

洗練されたA級セールスの場合
新商品が従来品と比べて品質や機能面で何がどう違うか、いかに価格がリーズナブルかを明確に説明する。この商品が与えるメリット、さらには得意先にとってどれだけプラスになるかの根拠もきちんと示す。納得ずくの契約を引き出す「提案型セールス」であり、得意先から感謝と期待の言葉までもらう。

このように、実際の価値を構成する商品・価格・サービスなどが全く同じであっても、説明する人により顧客が受け止める「価値」は違ってくる。

人に対する説得力である。これが成否を分けるといっても決してオバーではない。

  1. YES・YES法 「おっしゃるとおりです。だからこそ、この機会に・・・」とテンポアップする。
  2. YES・BUT法 「おっしゃるとおりです。しかし、このケースは・・・」と、いったん認めてから違いを示す。
  3. 質問法 「とおっしゃいますと?」「なぜでしょう?」と、反対理由の真意をつかむように尋ねていく。
  4. 聞き流し法 取り合わずに話を進める。
  5. 資料転換法 資料の方に注意を向け、会話の転換を図る。
  6. 例話法 「こんな会社があります」などと、事例を盛り込んで理解を促進する。
  7. 正面撃退法 「とんでもないです」と、理不尽な指摘ははっきり否定する。

応酬話法に加えて「TPO」(Time:時、Place:所、Occasion:場合)を覚えることも大切だ。TPOの特徴をつかみ、TPOで対応を変え、さらにOPT(Optimism:楽天主義)で明るく前向きの態度で臨むことが、説得力を強めるコツである。"捨てるものは捨て、育てるものは育てるという重点方式が必要だ。"

拠点長(リーダー)のあるべき姿とは

拠点長に求められる能力⇒「価値判断能力」と「リーダーシップ」

現在のような環境の中で拠点長に求められる役割は「業績向上」であり、必要な能力は「アイデア・発想力を持ち、顧客目線・営業目線で行動できる力」である。

K支店長は、赴任直後から顧客のニーズを知るためのキャンペーンを展開し、回答した顧客には無料サービスが受けられるようにした。

そして、問題解決策を提案した営業社員には点数を付与し、ゲーム感覚で点数を集めると評価される仕組みとした。その後、すぐに提案手法を変え、どのようなお客様でもわかる「例え話による商品案内」を10種類作成し、営業展開した。
このように次々と新しい手を打つことで業績は上がり、社員のモチベーションも向上。3年連続日本一の拠点となった。

  • 成功した手法を活かすことは大切であるが、それに依存してはならない。顧客・環境は変わるのである。
  • 営業目線を忘れてはならない。営業社員も同様に、成功に依存しやすいのである。営業社員が常に新しい視点で顧客と接することができるよう、トップは日々アイデアを繰り出すことが必要である。

マネジメント・営業力だけでは、拠点長の仕事は務まらない時代となっている。拠点長自身が常に新しい発想で考え、そして営業社員の視点に合わせたモチベーションアップ施策を打ち出すことが、これからは必要とされる資質である。

しっかりと利益を稼ぐ仕組みを作る

しっかりと利益を稼ぐ仕組みを!

しっかりと利益を稼ぐ仕組みが必要

優秀な営業社員にすべてを任せても業績は上がらない。業績を上げるには、組織(全社)と営業社員一人ひとりが取り組むことを明確にし、それぞれ役割を分担することで営業社員の力が発揮できる、組織営業が重要になる。

組織営業とはどういったものかとそのプロセス

  1. どこをターゲットにするか(顧客)
    どんなに良い商品でも、ニーズのない先に営業をかけても成果は出ない。まず、マーケットを調査・分析しなければならない。その上でターゲットを決め、どこ(顧客)に、誰(担当)が、いつ(時期)行くのかを決定する。個人で選別せず、会社全体で決定しなければならない。
  2. 何を重点商品とするか(商品)
    自社の扱う商品および企画は顧客によって変わる。現状の商品分析が重要である。分析項目は次の通り。
    • 商品ライフサイクルと市場ポジショニング
    • 今後の需要動向とニーズ変化
    • ライバル会社、競合商品の動向
    • 商品コンセプト(商品の価値)の確立
    • 品質・価格・サービス・納期・品揃え・企業イメージなどの状況把握
    • 商品構成の方向とシェアアップ戦略
    • 売上高・粗利益率の傾向分析
  3. どのように販売するか(方法・ツール)
    仕掛けをつくることも組織として取り組むべきことである。既存取引先の深耕、新規先の開拓、ロストユーザー・スリーピングユーザーの掘り起こしなどは、展示会方式、タイアップ方式、紹介作戦、DM(ダイレクト・メール)などで、営業社員が動きやすい体制づくりをすることが重要である。

「基本」的なことを非凡に実行しているか?

「できていて当たり前のこと」=「基本」

顧客や取引先は、現場第一線の行動でその企業のレベルを判断します。

「時間や約束を100%守りきってくれる」
「常に気持ちのいい挨拶をしてくれる」
「感じのいい言葉遣いが徹底されている」
「いつ行っても清掃や整理整頓が行き届いている」
「何か頼むと、とにかく早く確実に対応してくれる」

...といったことは、顧客や取引先から見て本来「できていて当たり前のこと」=「基本」です。

×チャンスロスが頻発してる企業では、現場の社員が「挨拶や身だしなみをきちんとする」「時間や約束を守る」といった当たり前のことを「そんなことでは差はつかない」と軽視する傾向があります。

○逆に、顧客や取引先から見て「できていて当たり前」のことが100%実行でき、さらに「ここまでするのか!」と感動させ与えるほどやり抜くことができる人や企業は、いかなる状況下においても成果・実績を上げ続けているのです。

○また、「ウルトラC」的なノウハウばかりを追い求め、結局成果を上げられない人の多くは、「基本」がまったく身についていませんが、長期に渡って実績を上げ続けている方は、「誰にでもわかる基本的なことを、誰よりも熱心に実行し続けている」方ばかりなのです。

力相応一番化

原因⇒結果

原因と結果の法則という本が売れ続けていますが、原因⇒結果というのは、シンプル ですが、間違いのない原理です。

売上が上がるという結果を作るには⇒まず売上を上げるための原因を作る必要があるのです。

力相応一番化というものがあります。⇒その会社ができる範囲のことで一番になれる領域を作り、伸ばそうというものです。
力相応一番化とは「できる範囲の原因作りしかやらない」でも「できる範囲の原因作りは精一杯やる」ということなのです。

結局、それが徹底できるかできないかが、売上が上がっている会社とそうじゃない会社との一番の違いになるのです。

できる範囲のことの中で、「より確率が高くて効率的な原因作り」つまり「近道を走る」ことを実行し売上アップを実現させていただきたいと思います。

売り逃しになりやすいパターンとは?

売り逃しになりやすいパターンとは?

売上が低下していっている企業の経営者の方に聞くと、たいていは固定費の削減を進めていらっしゃいます。
ただ、私が経営者の方からお話を聞いていると、固定費の削減はどの企業も行っていても、売上増加策、つまり売上が低下していっている状態の歯止めをかけ、増加に転じていくための対策を行っている、ということはあまり聞きません。

例えば、営業マンが何人かいる企業だったとします。
自社の営業マンが、そのお客さんと面談している現場を、経営者の方は見たことがあるでしょうか。意外とそのような経営者の方は少ないのではないでしょうか。

そのような状況においては、経営者は営業マンが、お客様とどのように話をしているかを把握することはできません。
こわいのは、そのような営業の実際の現場において、多くの売り逃しが起こっている可能性があるということです。

営業の現場にてありがちな、売り逃しになりやすい5パターンです。

  1. 営業マンが、自分が売りたい商品・サービスだけをお客様に勧めていて、逆にお客様が買いたい商品・サービスに気づいていない。
  2. お客様に、あなたの会社が取り扱うことができる商品・サービスの全てを知らせていないため、お客様が買いたい商品・サービスがあなたの会社に実は存在することを知ることができず、お客様は他社からそれを買っている。
  3. お客様の所に行き、「何かご用はないですか?」と言って、「特にないよ」と言われて帰ってくるだけの、御用聞き営業になってしまっている。
  4. お客様の困ったことは何か、解決したい問題は何か、という視点からの提案営業ができず、そこにあるかもしれない案件を掘り起こすことができていない。
  5. お客様はあなたの会社の商品・サービスについて興味を持って営業マンに質問しているのに、営業マンは明確な説明ができず、ビジネスチャンスを 逃してしまっている。

これでは、その営業マンが多くの売上を獲得してくることは期待できないですし、一方でその営業マンに対しての人件費も多く払ってしまうことになるので、売上は低下していくわ、人件費の負担が重く赤字になってしまうわ、と大変なことになってしまうのです。

改善の取組

  • お客様ごとに、商談の記録を付けていき、それは営業マンの日報と連動させる。それを経営者が見て営業マンにアドバイスし、企業1社1社への取組を改善させていく。
  • 営業マンにロールプレイング訓練を行い、営業の現場でのお客様との接し方、話し方を改善させていく。
    ※ロールプレイングとは、実際の場面を設定し、そこでの役割を演じることにより、実務を改善していく訓練法。

経営者は、悪い状況をどう跳ね返すか、会社が少しでも良くなるようにどう対策を行うのか、それらを考えることが、大変重要な仕事の一つです。

売上を増加させるための対策を何もうっていないから、売上が下がるのです。 とにかくがむしゃらに、いろいろな手をうっていくしかないのです。

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