真実の瞬間

お客様と接触する瞬間!

最初にお客様と接触する瞬間が大切。

社内の意識を顧客志向に変えることに戦略の主眼をおく。
顧客と取引する重要な局面の一つひとつについて、サービス・クオリティーの違いを顧客に認識させる。

差別化

結果としてリピーターが生まれ、良好なクチコミを生み出す上で、不可欠な好意を形成できると考えた。

真実の瞬間の管理
「真実の瞬間」とは間接的なものも含めて、顧客が企業に接し、何らかの印象を持つ機会を指します。
その場にいないマネージャーが「真実の瞬間」のクオリティーを向上させるには。

顧客志向の組織を作り、顧客に優しいシステムを構築し、顧客第一の考え方を強化する職場環境を生み出すことである。 実現すれば同社のイメージ・業績も改善され、自己を強化する形で発展していく。

部下に「適切な権限」を与える事による、3つのメリット

「適切な権限の委譲」は不可欠

  1. 部下の能力が伸びる
    人は自分に対してかかっている期待に沿うような行動を取り、結果を残す。
    『潜在的な能力を伸ばす』には⇒彼らが持つ能力以上の仕事を与える。
  2. 部下のモチベーションが上がる
    多くの経営者・管理者は、「どうすれば部下のモチベーションを上げられるのだろうか?」と考える。しかし、本質はそうではない。「適切な権限」を与えられた部下は、自らモチベーションを上げるのである。経営者・管理者は、「どうすれば部下のモチベーションを下げない環境を作れるのか?」と常に考えなければならない。
  3. 顧客満足度が上がる
    実際に顧客と接しているのは、現場で働いている人達である。
    経営者・管理職に求められている役割は、自分の業績がよくなることではなく、「部下が目標を達成できるよう、また彼らの仕事のレベルが上がるよう指針を与え、教え、導くこと」である。そのために「適切な権限の委譲」は不可欠である。

業績は管理、コントロールがなければ上がらない

業績とは一言でいえば「結果」である。すべての経営条件を活用・管理した結果、生み出された利益のことを業績と言うのである。

管理をしないと増えるもの コントロール
経費 予算管理
売掛金 回収期間の設定
在庫 適正在庫基準商品回転率
クレーム 基本動作・標準化
ミス・ロス 5S・3ム(ムダ、ムリ、ムラ)
管理をしないと減るもの 業績
売上高 目に見える業績
利益 目に見える業績
生産性 目に見える業績
信用力 目に見えない業績・ブランド力
イメージ 目に見えない業績・ブランド力

規模別業務改善策

中小規模

改善に入る前に社員の基礎教育が必要となってくる。 まず、トップ方針の意味を理解すること。
それを各部門に展開し、実行する具体策を明確にして成果を上げる仕組みが大切なことを理解させなくてはならない。それが理解できて初めて、改善という行動が起こせるのである。

中堅企業(売上高30億以上)

トップ方針と部門方針、実行具体策の繋がりを明確にし、数値化していくことである。行動基準を数値化できなければ中堅企業とは言えない。経営セミナーや教育、または経営協力、しっかりと仕組みをつくっていきたいのなら、経営診断を活用してはいかがだろうか。

大企業(売上高100億以上)

売上高100億円以上の大企業は、決まった方針のPlan(計画)⇒Do(実行)⇒Check(チェック)⇒Action(検証)サイクルを、きっちり回すことである。
特にCheck(チェック)とAction(検証)は大切である。これらのポイントを踏まえた上で、業務改善で利益を上げていかなければならい。

業務を向上させる会議

  1. 会議は組織を集約し、意思決定し、業務を執行する機関である
  2. 経営方針を徹底する場である(会社方針と部門方針の整合性と実行度を厳しくチェックし、徹底する場)
  3. 幹部の意識統一の場である(幹部としてのものの見方、考え方を調整し、統一する場)
  4. 問題解決の場である
  5. 計画立案の場である

以上の目的を遂行するための注意事項

  1. 5分前集合。業務都合による不参加は認めず、原則全員参加。会議は業務の最優先事項とする。
  2. あらかじめ会議の目的、テーマに基づく資料を作成し、効率よく進める。
  3. トップの一方的な報告の場とせず、全員参画の討議の場とする。
  4. 決定事項は、担当者、期限を明確にして、毎月の会議で確認する。

目標達成者を明確にする。「決めたことは必ず実行」する、緊張感のある会議を!

効果的な業務改善策

1.業務フロー(流れ)に沿って現状認識を行う

  • 現状の業務フローに沿って、問題点の整理や原因分析を行う。大切なのは、業務の流れに沿って行うことである。これを場当たり的にやってしまうと、部分最適に陥り、本来あるべき姿が明確にならない。
  • 「調達物品の選定」→「仕入先の選定」→「発注方法の選定」など、一連の購買業務フローに準じて問題整理と原因把握を行う。

2.メンバーの意識改革

  • 従来の方法に疑問を持ち、さらも業務改善の目的をよく理解し、何をどのように改善すれば良いのかという問題意識を持たせることも重要だ。問題意識のない人間に、問題を指摘できるはずがないからである。

3.現状認識を踏まえて改善策を打つ

改善策を策定する時のポイントは、次のように要約される。

  1. 実際に運用できるレベルで策定する
  2. 費用対効果がどのように変化するのか数字でとらえる
  3. 1つの業務改善から、相乗効果が出せないか深く考える

具体策を策定したが現場で使えなかったり、管理方法が不明確でチェックが行われていないなど、現場で使える対策でないといけない。

対話力を高める5つの掟

その1―唯我独尊に陥るな

まず、ボイスレコーダーを買うこと。そして、自分の話を録音して聞いてみる。
なんと聞き取りにくい、魅力に乏しい声であるか、が分かる。
聞き取りにくいあなたの声を聴いてくれる相手の情けによって、対話は成り立つことを知るべきである。
腹式呼吸による発声訓練や口を大きくハッキリ開けて発音するなど、初心に返って努力する。

その2―急いては事を仕損じる

一般的に多くの人に言えるが、話すスピードが速すぎる。速すぎると、言葉の意味も理解され難いし、軽々しい印象になる。意識してゆっくりしゃべる習慣を身に付けよう。
もちろん、言葉は借り物ではなく、自らの言葉でしゃべること。

その3―共感なくして対話なし

相手の意識をこちらに向けさせるには、相手と「共感の場」を持つことだ。例えば、相手が興味を持っていることや悩んでいることを聞き出し、タイムリーな話題も適宜盛り込み、相手の話すことに耳を傾ける。
さらに大事なことは、相手の言っていることが仮に分からなくても、あきらめずに聞こうとする態度、何とか理解しようとする姿勢を相手に示すことだ。

その4―間抜けな対話はつまらない

そして、「間」である。間とは、話の中に相手の理解を深める時間を与え、対話を円滑に進めるための緊張と緩和を巧みにつくり出す踊り場のことだ。
間のうまい聞き方、話し方ができれば一流である。

その5―見えない相手にこそ対話力がモノをいう

「瞬速」で進展する情報化社会。世の中が便利になればなるほど、この対話力が重要になる。
顔も知らない相手に商品を販売するネット通販は、それだけの信頼を勝ち取る「もてなしの対話力」が不可欠だ。顧客の表情や声の調子などが一切無い「売り場」において繁盛しているネット店舗は、相手の要望を的確にくみ取り対応する細やかなサービス精神にあふれている。
それは「究極の対面販売」とも言うべき、相手を思いやる心である。

業績革新のための営業マンの資金管理

資金面から見ると、通常の営業活動の中で大きく影響するものが、売掛債権と在庫である。
営業マンにこの点を強く意識させないと、資金面すなわち財務の改善はすすまない。

提唱したいのが、財務粗利益管理である。この公式を営業マン一人一人に当てはめて評価を行う。
⇒営業マンはこれらの問題を意識するようになる。

財務粗利益=粗利益-(売掛債権残高+在庫)×社内金利

売掛債権は、各営業マンが担当している得意先の売掛残高及び受取手形残高の合計である

在庫は営業マンの売上高に応じて分配する

営業マンの意識を売上オンリーから財務粗利益管理に移行切り替えることに注力する。

管理面の改革がきっかけで、大幅な体質改善につながり、利益につながる。

現場を動かし、改善を進めるためには

いつまでに + 誰が + 何をするか ⇒ 実施項目を具体的に作成

具体的には、

  1. 各グループ別に残業時間の目標設定を実施
  2. 各機械別に稼働率目標を設定
  3. 稼働率を向上させるためにやるべきことを6W3Hで設定

 など

営業や生産現場に計画を落とし込む際は、損益に直結した生産性指標を設け、リーダーがかみ砕いた形でメンバーへ徹底させなければならない。
自社の生産性指標は何なのかを、ぜひ一度検討してもらいたい。

部下育成のロールプレイング

ステップ1.面談の目的を説明する 

雑談はかえって緊張や警戒を生む。単刀直入に面談の趣旨について話をすること。

ステップ2.問題について説明する

事実のみ話をし、自身の判断や感情を加えないようにする。

ステップ3.話を聞く

  • 受け入れる:「なるほど」「うんうん」など、目を見て相槌を打つ。
  • 繰り返す:相手の言葉をそのまま繰り返す。
  • 言い換える:自分の判断を加えるのではなく、相手の言葉を同じような意味の言葉に置き換える。
  • 話を引き出す質問をする:「はい」「いいえ」で答えられないような質問をする。
  • 黙っている:相手が話し終わったあと、すぐこちらから話をしない。黙っていることによって話を続けてくれる。

ステップ4.問題点について同意を得る

相手が問題について認めない限り話を進めてはいけない。問題点が存在することについて同意が得られるまでステップ2・3を繰り返すこと。

ステップ5.一緒に解決策を決める

こちらから解決策を一方的に押し付けないこと。一緒に解決策を決めることで2つのメリットがある。

  • 自分でできる現実的な方法を考えられる。
  • 押し付けの対策より自身で考えた対策のほうが確実に取り組む。

ステップ6.自分の言葉でまとめさせる

最後に自分の言葉でまとめさせること。いつまでに何をすべきかがわかっているか、この問題に対してどのように思っているかがわかる。

このロールプレイングを機会に、部下との接し方を意識していただきたい。部下に対する発言のうち60%を指示・命令ではなく、褒めることや改善のためのアドバイスにし、その記録を残しておくことをお勧めする。

卓越したマネジメント力を身につけよ

卓越したマネジメント力を身につけることが必要不可欠になってきているが・・・

従来のやり方から脱却できていない企業の例

  • 方針・目標がトップ方針と連鎖していない
  • 管理指標が進捗率になっていて業績につながる指標になっていないために、目標を達成しても業績があがっていない
  • 方針・目標管理もPDCAサイクル<Plan(計画)→Do(実施)→Check(問題点・原因究明)→Action(処置・対策)>をきちんと回さず、ひどい時には来年の方針・目標を策定するときに初めてサイクルを回す

方針・目標管理では、トップが経営方針・目標を設定し、それに基づき、各部門の管理・監督者が方針・目標を連鎖させる形で設定。さらに管理指標を達成すると業績があがるものにすることが必要だ。

管理サイクルを回すためにボードを利用し、ボードに方針・目標管理の書類をわかりやすく、見やすいレイアウトで表示・掲示する。その上でトップ、管理者が内容のレビューを行ながら、方針・目標管理のサイクルを回すことが必要である。

この活動の特色は、物と業務と管理を見えるようにしてマネジメントを行っていくことである。管理サイクルが見えることにより、PDCAの質が上がり、管理サイクルがスピードアップし、成果が上がるのである。

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